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p; 创立之初即开创了新的商业模式——晶圆代工。在当时，全球的半导体行业采取的是单一的IDM模式，即企业内部完成芯片设计、芯片生产和测试封装三个流程，在当时Intel、三星等巨头都是采取这种模式。
这些公司大多把面向外部的晶圆代工作为副业，主业是设计和销售自己的产品，因此市场上没有专业的代工服务。
张忠谋正是看到了这样的机会，才要成立一家纯粹的晶圆代工公司。
创立之初即以成为“世界级”为目标。张忠谋在创立之初就为台积电设立了一个远大的目标，他说“当我办一个半导体公司，当然要它长期繁荣。那只有一条路——世界级。”
在第一个十年，台积电在创立之初并非一飞冲天，而是面临诸多困境。
首先就是新商业模式不被认可，订单稀少。尽管在现在看来台积电是开创了晶圆代工的模式，但在当时这还是一种未被市场熟悉的商业模式。而且台积电开在台湾，当时的台湾半导体行业也同样刚刚起步，并无全球影响力。台积电刚成立的一两年，没有什么客户，订单稀少，艰难维持着。
而台积电初创时，正值半导体行业的萧条期。台积电成立的年份，不巧正是半导体行业的一个相对低迷期，全球范围内的半导体市场营业总额增速迅速从高位降速。行业增速在1985年基本为负增长，1987年台积电正式成立的时候市场有所回暖，但总体仍属于低迷期，行业增速大不如前。彼时台积电又是一个年轻的公司，没有市场基础，不利的市场环境使得台积电的起步更加艰难。
张忠谋的领袖能力发挥坚定作用。张忠谋的一个目标坚定的人，他曾说“每个人都应设定目标，达到了，再设一个更高的目标，逼迫自我达到。”。
在初创的逆境中张忠谋的要做世界级晶圆代工公司的目标清晰，丝毫没有动摇。他激励同事们：“产生新的勇气、新的信心，就能重新冲刺”。
私人交情引路，强执行力拿下英特尔认证，台积电迎来转机。
1988年，改任台湾工研院董事长的张忠谋和刚刚上任的总经理戴克一起，通过私人交情将老朋友安迪·格鲁夫（英特尔公司前董事长和首席执行官）请到台湾对台积电开展认证，争取为英特尔代工产品。拿到英特尔的认证对于台积电来说至关重要，因为那意味着拿到了世界级的认证，是对其生产能力最好的背书。
格鲁夫团队对台积电的考核并未放松，提出了200多个问题让台积电立刻改进。张忠谋以强悍地作风推进问题改进，坚持的高标准、严格要求和绝对世界观，最终拿下了认证和订单，同时也为企业建立起了规章制度上的国际化标准。
乘行业复苏之风快速增长，台积电于1994年9月5日在湾岛证券交易所上市，于1997年10月8日又在纽约证券交易所上市。
而等到2003年，台积电和ASML开始合作的时候，借着ASML合作，在193nm浸入式光刻技术上取得重大突破之际，开始强势崛起!